Методы оценки персонала или как распознать работников?

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала или как распознать работников?

.

Введение…………………………………………………………………………………………………

1. Общие подходы к аттестации сотрудников…………………………………………

2.Формы оценки персонала…………………………………………………………………….

3. Два подхода к оценке персонала…………………………………………………………

4. Методы оценки персонала…………………………………………………………………..

4.1 Количественные методы оценки…………………………………………………….

4.2 Качественные методы оценки………………………………………………………..

4.3 Диагностическая система оценки…………………………………………………..

Заключение…………………………………………………………………………………………….

Список используемой литературы.

Приложения……………………………………………………………………………………………

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки.

Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

¨ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

¨ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

¨ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

1. Общие подходы к аттестации сотрудников

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов : определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.

Основное назначение плана – выработка “рецепта” для повышения эффективности работы сотрудника.

Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (рис.

1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Рис.1. Индивидуальный план развития

Личные цели – это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении).

Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем.

Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

2.Формы оценки персонала

Одна из важнейших методических проблемкто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках.

Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5. самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

3. Два подхода к оценке персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Источник: http://MirZnanii.com/a/41071/metody-otsenki-personala

Оценка персонала, сравнение методов

Методы оценки персонала или как распознать работников?

  • Статьи
  • Оценка персонала, сравнение методов

Время чтения – 6 минут

Оценка персонала может быть проведена с помощью различных методов. Вопрос возникает в выборе самого оптимального. В статье приведен сравнительный анализ методов оценки персонала, плюсы и минусы каждого метода, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Выбор метода оценки персонала в компании, как правило, основан на анализе следующих факторов:

  • Дата последнего оценочного мероприятия
  • Возраст компании
  • Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия
  • Наличие стратегии и миссии
  • Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности
  • Размер компании
  • Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг
  • Социально-психологическая атмосфера в компании
  • Этап работы сотрудников, подлежащих оценке

Определение потребности в оценке персонала

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде.

Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании.

Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Методы оценкиРешенияПреимуществаНедостатки
Аттестация Повышение или понижение размера оплаты труда Перевод на другую должность Увольнение Повторная аттестация

Обучение

Проработанный и испытанный метод По итогам принимаются юридические решения

Коллегиальность в принятии решения

Негативное восприятие сотрудниками, стресс
МВО Пересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов

Нематериальная мотивация – звания, грамоты, знаки отличия и пр.

Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач Элементы трансляции стратегии компании Элементы обратной связи

Оптимальные временные затраты

Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель)
Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем
PM Пересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов Составление индивидуального плана развития сотрудника Горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудника

Включение в кадровый резерв

Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации Тесная связь со стратегией и KPI Трансляция корпоративной культуры через компетенции Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника

Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода

Большие временные затраты Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование

Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей

360 градусов Определение сильных и слабых сторон сотрудника, а также областей его развития
Метод не применяют для решения кадровых решений, связанных с заработной платой, продвижения по службе и пр.
Объективная и всесторонняя оценка Доверие, более открытая обратная связь Учет мнения внешних клиентов

Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре)

Оценка только компетенций, но не результатов деятельности Очень высокая степень конфиденциальности Расходы на внешних провайдеров

Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации

Ассессмент Центр Подбор кандидатов на руководящие должности
Выдвижение кандидатов в кадровый резерв организации
Наиболее объективная оценка Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре

Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения

Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения Большие временные затраты на инструктаж

Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению меропрития

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества оценки для компании:

  • Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании
  • Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва
  • Создание целенаправленно программы развития персонала
  • Мотивация персонала
  • Построение корпоративной культуры
  • Организационное развитие

Преимущества оценки для сотрудника:

  • Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали
  • Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда
  • Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя
  • Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно)
  • Возможность профессионального и карьерного роста

Место оценки персонала в процессе управления персоналом:

  • Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения
  • Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале
  • Отбор персонала.

    Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

  • Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы
  • Стимулирование и мотивация труда.

    Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

  • Формирование кадрового резерва и работа с ним.

    Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов.

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

  • Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников)
  • Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки
  • Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения
  • Решение о создании рабочей группы

2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:

  • Разработка системы корпоративных компетенций
  • Уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии
  • Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
  • Система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов
  • Рассмотреть и уточнить должностные инструкции

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5.

Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7. Проведение обучения для персонала.

8. Проведение оценки.

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности при внедрении системы оценки

  • Несоответствие метода оценки степени зрелости компании
  • Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
  • Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций
  • Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
  • Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
  • Участие сотрудников в постановке задач минимально
  • Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее
  • Заниженная или завышенная самооценка сотрудников

Автор Елена Афанасьева
на основе собственного материала

Источник: https://constanta.co/blog/91

ФОП-Юрист
Добавить комментарий